白癜风的临床表现 http://baidianfeng.39.net/a_cjzz/130527/4180033.html每到这个时候，本宝宝总是要贴心地给大家送上各种期末考试复习资料，今天第五天是新媒体经营与管理，拿去随便欣赏吧~~~是不是很贴心很贴心很贴心我们的资料放送是按照考试时间来安排哒~大家不要着急噢~~~
一．媒介经营管理复习：媒介经营管理的概念媒介融合与媒介经营管理三网融合及阶段、实质媒体商业模式的定义商业模式7大要素商业模式与商业运作商业模式的核心原则（8个）核心能力的5个主要特点媒介双重属性行政管理与企业管理的异同世界三种媒介管理体制及主要特点案例：南京报业大战德比大战黎元江案凤凰新媒体
二．媒介经营管理的概念：传媒组织的经营管理---传媒企业与普通企业的共性在于同样生产制造产品、销售产品、扩大再生产，同样面临来自市场的压力和风险。传媒组织的个性在于直接生产精神层面的产品（事业化编制，市场化发展）。
定义：运用媒介产业的人力、物力、财力等资源，通过领导计划组织控制等行为，使产业资源（有形+无形）得到合理配置，发挥最大效用，从而在保证社会效益的前提下谋求最佳经济效益。
二．媒介融合和媒介经营管理
不了解传媒经营管理，就无法理解媒介融合的意义，无法领会时下众多媒体竞相开启新领域、视媒介融合为生死契机的原因
三．三网融合阶段实质
三阶段：.1.13电线网、广播电视网、和互联网三网融合
-重点开展广电和电信业务双向进入试点，有序开展政策体系和体制机制。
-推广试点，全面实现三网融合发展，普及应用融合业务，基本形成适度竞争的网络产业格局，基本建立三网体制和新型监管体系。
实质：三网融合的实质是媒介融合，令中国媒融提速进程加快。
三大核心问题：管理，技术标准，业务（利益格局调整）的壁垒
趋势：围绕资源经营，层级丰富的网络世界
四．媒体商业模式的定义
1.定义：①方式---媒体通过什么途径来赚钱（特定实体的商业逻辑）
②概念---媒体能为客户提供的价值以及实现这一价值并产生可持续收入的要素（为实现客户价值最大化，形成具有核心价值力的运行系统以及达成持续盈利目标的整体解决方案）
五．商业模式7大要素
商业模式包含9种必备要素：
（1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。
（2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。
（3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。
（4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。
（5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。
（6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。
（7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。
（8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。
（9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。
六．商业模式与商业运作
商业模式：是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
商业运作：指专门从事产品交换的赢利性活动，通俗说法就是“买卖”。商业运作的管理最直接涉及的是市场的发展管理、企业机制的管理与财务的管理三大类，统称为经营管理。
七．商业模式的核心原则
1.客户价值最大化原则：一个不能满足客户值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
2.持续赢利原则：企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
3.资源整合原则：整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+12的效果。
4.创新原则：商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。
5.融资有效性原则
6.组织管理高效性原则
7.风险控制原则
8.合理避税原则
八．核心能力的5个特点
1.价值型：富有战略价值，为顾客带来长期性关键性利益
2.独特性：企业核心竞争力为企业独自所有
3.延展性：它有力支持企业向更有生命力的新事业发展
4.难以模仿和不可替代性
5.长期性
九．媒介双重属性
体制层面---国家事业机构（行政管理）
运营层面---企业化管理
处于双轨制运营管理体系之中。运营体系存在内在矛盾，是中国媒介的管理更具复杂性。
中国媒介的多重属性（文化，经济，政治）是与企业的根本性区别。
十．行政管理与企业管理的异同
1.目的动机不同：行政目的动机是谋求国家整体利益与社会共同利益（公平公开公正）；企业目的动机是追求利益
2.管理风格差异：行政管理风格始终一致；企业管理时刻在变化
3.垄断竞争不同：行政管理垄断性公权力的执行者，他人不能与之抗衡竞争；企业管理自由竞争，不能垄断市场，遵守自由平等原则
4.所有权不同：行政组织为全民所有；企业产权多种，所有权不同导致实际运营差异。产权是现代管理的核心问题。
5.管理重点不同：行政管理的重点是为法令规章的制定，组织权贵的划分，公共政策的制定；企业管理重点在生产管理、成本会计、市场研究、广告营销、质量管理和财务管理。
6.组织效率的评估体系不同：政府--政绩，绩效不容易评估；企业---利润及自身发展
十一．世界三种媒介管理体制及主要特点
1.完全商业化运行体制：赢利作为最终目的，管理首要目标是效益，不具有沉重的文化使命，成本上更经济有效，较少提供公共产品（美国广播电视行业）
2.公司并举的双轨制运作体制：相对独立的管理机构，半官方性质，把观众当为公民而不是消费者，缺乏活力，以试听费作为主要收入（欧洲，日本）
3.完全国有的有限商业运作体制：所有权完全属于国有，是党和政府的宣传机构是喉舌，义不容辞的承担宣传党和政府的重大理论方针政策的职责，过去政府拨款现在靠广告和其他，事业性质企业化管理
十二．南京报业大战
年，新华报业集团（《扬子晚报》↓《南京晨报》），南京日报报业集团（《金陵晚报》↓），《现代快报》↑（新华社江苏分社），《江南时报》（人民日报），《江苏商报》↑（省供销合作总社）
南京报业大战特点：第一是社会批销户也就是我们常说的“二渠道”控制着报纸的主要发行，这些“二渠道”约有多个，下面还有不同层极的报贩，共有两三千人。南京的报摊亭约有个，往往一个报摊有两三家报贩在送报。第二是低报价竞争。
优（相比邮局）：成本更低，速度更快，销售更活跃
缺：中间渠道利益博弈或成本巨大（报社与报贩子的合作竞争史）
十三．德比大战
1.北京战区：-，8份早报
北京青年报，北京晚报，北京娱乐信报，京华时报，新京报，法制晚报，华夏时报，北京晨报
2.上海：解放日报报业集团+文汇新民联合报业集团=上海报业集团
新闻晨报领跑早报市场，新民晚报独步晚报市场，生活服务类：申江服务导报，上海星期三，上海壹周三强（文汇+广日+北青=第一财经）
3.广州：羊城晚报报业集团，广州日报报业集团，南方日报报业集团三足鼎立
4.重庆：重庆日报报业集团12报1网1刊--重庆时报，重庆商报
5.武汉：湖北日报报业集团，长江日报报业集团楚天都市报
6.郑州：大河报，郑州晚报，东方今报
7.天津：天津日报报业集团今晚报，每日新报
8.成都：成都商报，华西都市报
9.西安：华商报，西安晚报，三秦都市报
10.南京：新华日报报业集团，南京日报报业集团现代快报，扬子晚报···
十四．黎元江案：体制的牺牲品。
年2月，一封署名“老职工”的来信引起广东省检察机关的重视。年，广州市中级人民法院对黎元江受贿一案作出一审判决，以受贿罪判处被告人黎元江有期徒刑12年，并处罚金10万元。经法院审理查明，年8月至年6月，被告人黎元江在任广州市委宣传部副部长、部长，兼广州日报社编委会总编辑、广州日报社社长期间，利用职务上的便利，为他人谋取利益，收受他人财物共计人民币33万元、美元1.9万元、港币1万元，其行为已构成受贿罪，数额巨大。
黎元江不到40岁，就当上了《广州日报》的社长，是当时全国最年轻的党报老总。之所以少年居高位，是因为他在《广州日报》做出了开创性的贡献。具体表现在：调整过去采编脱节的局面，按照国际惯例建立了“大编辑中心”，建立了量化管理、竞争上岗、目标责任制等一系列内部管理新体制；转变原来的发行模式，自办发行，建立了独立核算、自负盈亏且实行全员合同制的广州日报发行总公司；在人事制度上，建立了报社自评自聘技术职称制度和博士后工作站。喻华峰则是摸索出“一套有效的激励机制”，促使《南方都市报》广告经营突飞猛进。这些传媒经理人大多是原体制下第一批引领报业改革潮流的人，他们观念超前，具有市场意识，在媒体成长中起了不可磨灭的作用。众所周知，报纸属于智力密集型行业，人力资本在其中至关重要，而一位既懂经营、又熟悉内容业务的管理者更是重中之重。我们无法想象，没有黎元江的《广州日报》，没有席文举的《华西都市报》，没有何华章的《成都商报》会是什么样子？当然，并非说离开了他们就一定没有这些报纸今天的繁荣，至少在时间和程度上会有大的折扣。一张成功的报纸，深深打上了其掌门人的处事风格与个性烙印。但在现有的制度安排下，这些传媒经理人却又成为最无奈和尴尬的群体。他们无法按照明确的规定拿到与其贡献相匹配的经济报酬，充其量只拥有暂时的支配权。而报纸在一夜暴富后，主管部门并没有考虑如何处置增值的资产；于是，属于国有资产的报社就成了无主资产，而传媒经理人支配这块巨额资产的权力被无限放大。
广州日报报业集团广告收入连续多年雄踞国内报业榜首，俨然已是一个大型公司。当媒介机构的产值利润接近甚至超过很多大型企业时，如果再不按企业的模式进行管理，就会造成体制性的错位
十五．凤凰新媒体：整合旗下综合门户凤凰网、手机凤凰网及移动客户端、凤凰视频三大平台，秉承“中华情怀，全球视野，包容开放，进步力量”的媒体理念，为主流华人提供互联网、移动互联网、视频跨平台整合无缝衔接的新媒体优质内容与服务。
凤凰新媒体不仅是控股的凤凰卫视传媒集团优质电视内容的网络传播渠道，更整合了众多专业媒体机构生产的内容、用户生成的内容、以及自身生产的专业内容，提供含文图音视频的全方位综合新闻资讯、深度报道、观点评论、财经产品、互动应用、分享社区、在线网页游戏等服务，满足主流人群浏览、表达、交流、分享、娱乐、理财等多元化与个性化的诉求，并反向传输给凤凰卫视的电视平台，形成创新的网台联动组合传播模式，为互联网、移动互联网及视频用户提供丰富的内容与随时随地随身的服务。
①团队上另起炉灶，是凤凰新媒体突破的重要因素
②运营思路上，摆脱 南京的报业达到了一种表面上的辉煌，“南京模式”在、2年间发挥得淋漓尽致。可以说，价格战在南京功不可没，南京这个城市特别吃降价这一套。苏宁电器发家的杀手锏之一就是价格战，南京几家新锐媒体起家靠的还是价格战。
“南京模式”的硬伤
在南京报业辉煌的初期，“南京模式”功不可没。然而随着厚报时代的来临，“南京模式”中的“两大特色”变成南京报媒发行的“两大硬伤”。它所带来的直接后果是：报贩将当天的报纸成捆卖到废品收购站或高价私运到外地无效发行的市场上。从此，南京报社与报贩们的关系从合作共赢开始转变成互相制约、互相防范甚至水火不相容的对立关系，最后演变成为一场你死我活的战争。
战争是按着这样一个轨迹打起来的：报社培养报贩以与邮局抗衡，并利用报贩发展自己、降低成本——报贩为追求利益的最大化卖废报——报社对报贩加以控制制约——报贩为自己的共同利益联合起来反制约，并试图控制报社的命脉——报社与报贩展开你死我活的战争。南京报业发行的历史实际上就是一部报社与报贩们的合作与斗争史。与邮局的合作与斗争倒成了无关紧要的陪衬。
南京报业打响“反击战”
南京的二渠道报贩最初是靠发行《扬子晚报》起家的，晚报给了他们很高的批零差价，以16版为基础版，每加厚一张纸，就给报贩多加1分发行费。新的报纸搞发行仍要找这批人，因为他们的铺摊率可达%。当报纸的版面再增厚时，报贩们就发现可以挣到更多的钱。一般报纸达到80多版时就有半斤重，卖废纸可以一份赚3毛多近4毛钱，而当时批发价才1毛7，零售价3毛，显然报贩直接将报纸卖到收购站比他辛辛苦苦雇小工开车送到报摊赚的钱还多。年，越来越多的人发现了这个赚钱之道，报贩、报摊主甚至普通市民都发现了这条生财之路。每家报纸的发行量都飞涨，但到年底结算时才明白发生了什么。于是南京报业开始采取收缩政策，对报贩有的限量供应，有的减报。有的报社开始组建自己的零售网络，建立自己的队伍。
就是在这样的情形下，《南京晨报》发通知要求报贩减少发报量，当时的借口是因发行量飞涨，印刷能力有限，不再对外地发行，对有外地发行量的批销户减量。这项政策自然引来报贩头子们的强烈不满，引发了报社与报贩之间一场耗时耗力的对峙与谈判。南京的二渠道报贩队伍——这支曾经将南京报业带进辉煌的社会批销队伍已正式成为贼军，成为各家早报共同围歼的对象。也是自此开始，《南京晨报》决定一定要组建自己的队伍。
《南京晨报》分别在无锡、常州、镇江、安徽马鞍山市、苏北盐城分印，因外地版为精华版，一年至少要为报社节省成本千万元以上；然后建设自己的发行站，年3月招聘管理员，4月上岗，征订、投递、送摊样样都干，到10月份，将每个站一分为二，一为征投站，一为零售配送站，人数迅速扩展为四百多人，投递一万份以上的站又设了二级分站。零售配送站多人除了配送全市主城区多个报摊亭外，另一个主要任务就是监控多个大报贩，查到一份走私报按报价的十倍奖励。现在最大的报贩手上只有多份报纸。其他报社为与报贩们斗争，也各自使出了浑身解数。报贩们被步步击退，末日将近。此时《扬子晚报》出资组建了江苏九九递送有限公司，将这批报贩手中的《扬子晚报》全部买断，将他们全部收为零售队伍，“流寇”成了正规军。
年10月18日，南京三家报纸经协商，同时将零售价涨到了4毛，批发价从1毛9涨到了2毛7。涨幅虽小，对南京报业的发展却是前进了一大步。事实证明，涨价并没有影响到各家的市场份额。
更大的进步在于，几家竞争极为激烈的报纸发行中心的领导能经常坐下来喝喝茶，共商大计。内容的竞争比的是采编部门的内力，发行的竞争根本上比的是报社的经济实力和我们自己的营销能力，但在对付报贩这件事上，大家的利益和目标都是一致的，就应当全面出击，全面联合，反击旧的“南京模式”，并且要迅速建立一套新的南京模式。
巩固反击战成果
反击“南京模式”，实际上就是对过去南京畸形发行的一种否定，是发行发展到一定阶段非走不可的一段路。但是，是不是有了自己的渠道和网络，有了自己的兵马，就有了江山？是的，但是打江山易守江山难。自办发行也不是“放之四海而皆准”的报纸发行方式，由于自办发行服务范围狭窄的先天缺陷、各自为政（自办发行要求报社自己组建一个班子，单独拉出一套人马）等方面的后天失调，自办发行也越来越表现出与其初衷相背离的缺憾。另外，对于报社来说，如何解决庞大的发行队伍的开支，的确是一个巨大的难题。形势的发展、实践中暴露出来的问题，终于把“多渠道发行”、“联合发行”推上议事日程。
所谓“多渠道发行”，是指一家报纸既可以交邮局发行一部分，也可以自办发行一部分，还可以通过其它有效渠道来发行，不受一种发行渠道的制约。报纸的发行权完全掌握在办报人手中，它是在借鉴邮发与自办发行基础上扬长避短的选择，其核心是在发行自主的前提下，对发行方式的优化。
南京现在不仅每家报社都是自己发行，就是在一个集团内的各个子报，也是各建一套队伍。当市场不成熟、发行能力也不成熟，报纸又在上升期的时候，渠道上的重复投入是必须的，如果这些子报不及时铺设自己的渠道，有可能在竞争中失利而败下阵来。
为了降低成本，从今年初起，《南京晨报》将一部分投递分给了邮局，另一部分分给江苏九九递送有限公司，还有一部分给了那些遵纪守法的报贩。充分发挥邮局的作用，同时适时实施多形式、多渠道发行的做法一出现，原有的沿用了几十年的单一发行体制和单一发行渠道被突破，报纸发行工作由此进入了一个新阶段。无论是邮局还是投递公司跟我谈费率，我都有自己的一套标准，这样产品销售的命脉就掌握在了自己手里。
“南京模式”被打倒了，最理想的模式在哪里？目前，包括《南京晨报》、《扬子晚报》、《现代快报》、《金陵晚报》都在采取这种多渠道发行模式，对报贩们采取挤压政策，邮局也被当成一个大报贩来对待，其他社会投递公司都同等对待，彻底地掌握场上主动权。今天，谁也没有胆量来拒发我们的报纸，因为多个零售摊点我们已经全覆盖了，订阅投递也是主城区全部覆盖。因此，我认为这是南京目前最好的发行模式。
via帅气的辉总
本资料请供参考哦~~~
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